史川轩 2010-03-26 23:16:00
核心提示：仅仅与“榜样”和黄比较，在财务能力、行业整合以及全球化运作等方面，内地两家多元化的标杆企业仍有很多路要走。
同为多元化企业，华润集团、复星集团有诸多相似之处：学习“和黄”，未来母公司的进化形态趋近PE，部分的行业配置趋同。但是，两者又各自有着个性鲜明的“标签”：一家为央企中践行多元化运作的代表，一家则是草根创业，缔造了内地最大的综合类民营企业。
复星集团董事长郭广昌曾向李嘉诚请教，如何管理综合类企业？当时李的回答是，“第一是行业要选对，自己对行业要了解；第二是最好的人帮你做；第三是要有好的管理体制”。
根 据迈克尔·古尔德等人在《公司层面战略——多业务公司的管理与价值创造》一书中论述的观点，多元化企业的战略决策涉及两个基本问题：1）公司通过何种方式 ——完全拥有、少量持股、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源；2）母公司如何影响其旗下业务并处理与它们的关系。本文即尝试将两者在行业选择、管 理模式以及业务平衡性等方面做一比较。
一、 行业选择
关于行业选择的依据，华润与复星的看法大 同小异，亲睐受益于消费人群驱动的行业。华润集团董事长宋林说，“做与大众息息相关的业务”。从1999年开始，华润就有“人口驱动理论”，即“跟人有关 系的，能改善人们生活的是我们要投的”；复星官方的表述是“长期受益于中国巨大的人口带来的消费需求、投资需求、持续的城市化、服务全球的制造业带来的持 续增长的中国动力行业”，唯一的差别，即华润更聚焦于人们的直接需求。
具体行业选择，华润未来将集中于金融（侧重零售业务）、电力、燃气、消费品、医药、水泥、地产等7大行业；复星目前主要的资产配置集中在钢铁、地产、矿业、医药，零售、金融、服务业等亦有涉及。
至 于筛选行业的标准，宋林的表述为“资源占有型业务（电力、燃气以及水泥业务）和靠近终端客户的、与民生有关的业务（零售、住宅、消费品医药）”；复星国际 （00656.HK）2009中报中提出，将“增加得益于中国内需市场发展的资产，比如医药和消费品行业；密切关注对战略性资产的投资机会，尤其是资源类 的行业。”因此，两者的行业选择标准是相似的，即投资于具备内需机会与资源壁垒的行业。
至于具体的行业差异，一方面与进入的机会相关，在充斥机会主义的年代，各自攻城略地；例如复星控股南京钢铁联合公司（简称南钢联），华润曾拥有无锡钢铁；；另一方面，也可能与外部的制度约束相关，比如复星在金融服务业上的扩张极为缓慢。
除 了华润在半导体行业有少量投资（注：宋林并未将微电子业务归于战略业务单元，而更强调了央企的社会责任）之外，华润和复星基本回避了高成长、高风险的高科 技领域。宋林的表述是“不轻易尝试创新性行业，以获取先发优势（first mover advantage）”；而复星国际副董事长兼CEO梁信军亦承认，“只懂常规的东西，愿意投资比较平和的行业，不敢买Google这样过于跳跃的资 产”，这显示了这两家企业都更青睐财务更具预见性的资产。
此外，两家都对金融行业表示了浓厚的兴趣，希望达到某种程度的“产融结合”，并且各有一定的资产配置，只是未成气候，侧重的业务领域也比较相近。华润看中零售业务，而复星则看中“财富管理市场”。
二、母子公司股权关系
在 处理与子公司的股权结构方面，宋林直言，华润坚持的一个原则就是“控股”。华润旗下多数上市公司都由华润集团或其下属子公司绝对控股，即使非绝对控股，诸 如万科（000002.SZ）、东阿阿胶（000423.SZ）这类资产，华润也是单一最大股东。对此，宋林认为，华润与和黄的区别在于，和黄参股了大量 业务，不过，审视和黄与其主要附属公司的股权关系，在港口、电讯、零售、基建与地产等领域的附属公司亦为绝对控股。
除了核心资产南钢联、复 地（02337.HK）、复星医药（600196.SH）之外，复星并非其旗下相当一部分重要资产的实际控制人，而是仅仅充当财务投资人的角色，比如医药 流通领域整合平台国药控股（01099.HK），复星就仅仅是第二大股东，其对钢铁板块的重要组成部分建龙钢铁也仅持有30%的股权。2008年以来，包 括分众传媒（FMCN.NASDAQ）、雅士利、同济堂（TCM.NYSE）等多宗投资，复星的意图仅仅是分享企业的价值成长，而不谋求实际控制。
从股权关系出发，相比之下，华润对于旗下资产支配能力更强，在资产板块之间实施重组或加强协同性的运作空间更大（宋林即有将其实业的消费群与未来金融业务进行对接的构思），同时也直接影响到了其管控模式。
另外，两者在母子公司关系的一个区别在于，华润集团的母公司与其下属子公司之间存在较多“资产输送”。
其 中，华润置地最为典型，财报中罗列的交易包括：2007年7月和2008年6月从华润集团收购建筑装修业务和家私制造销售业务；2008年7月，采用定向 配股的方式，以港币90.15亿元的对价，向华润集团收购429万平方米的土地储备；2008年上半年以及十一月，以1.97亿港币的对价和1港币的象征 性价格，向集团收购家私制造销售业务和北京美洲俱乐部有限公司80%股权；2009年，以84.73亿人民币增持了323.38万平方米，其中收购集团资 产支付港币35.70亿元。
宋林的解释是，母公司着力孵化华润置地“住宅开发+投资+客户增值服务”的商业模式，集团买地、注入置地亦存在明显优势，“华润集团有国家信用，融资成本很低，15年或者10年的长期债，利息才3%多，溢价卖给置地，保证上市公司不占用太多资金。”
由 集团孵化或者集团并购的资产，交由旗下公司管理或者注入子公司这种“母子联动”的模式，此种现象可能的解释包括：其一，华润集团仍处于战略业务单元的确立 阶段，大量的资产关系需要重新梳理，而复星与和黄都是整体上市；其二，作为央企，华润母公司具有强大的项目获取能力（比如华对源集团和三九集团这样的重组 机会）以及财务资源，能够助推子公司的业务成长，而这方面的资源优势可能是复星系无法复制的。
三、 集团管控模式
迈克尔·古尔德等人在另一部著作《战略和风格》中，将多业务公司的管控风格归纳为三 种：1）战略规划型，母公司在计划指定和战略开发方面，深入介入其业务单位，且强调长期目标的作用及控制过程中的内在竞争动态；2）财务控制型，母公司将 计划和战略开发的职责授予个业务单位，并对其施予严格、注重短期利润目标的控制；3）战略控制型，母公司试图在以上两种极端之间寻求某种中庸做法。
宋 林表示，华润集团目前90%以上资产已上市，未来母公司将变成控股集团，集团与上市公司均保持独立性，成为一个准PE基金，并且推动总部往价值管理总部的 定位转变，“通过金融平台将子公司的业务连在一起，进行资产管理，进行团队建设，助推组织和文化”。不过，以目前华润对于控股地位的坚持以及宋林本人精通 各项业务和担任五家上市公司董事局主席的经历，有理由相信，相比较复星，华润集团更加深度地介入到子公司的实际业务中去，更偏向于“战略规划型”的管控模 式。
基于这种管控模式，华润亦非常注重整个组织范围内的文化塑造。按照宋林的讲述，华润集团会对旗下各级组织进行企业文化的测评和“文化审 计”，并从集团战略、管理体系以及对于子公司最高领导者的综合评测来强化“文化一致性”，并强调在华润，“不能因为辛苦，向业绩妥协；不会因为有业绩，向 文化妥协，”宋林直言，“集团管理是战略导向，管战略，管人，管文化；利润中心专业化，干了别的行业，（一把手）立马撤职。”
相比较而言，除了少数自身培育的企业，复星对于子公司的管控似乎更倾向于战略控股型甚至是财务控制型。
复 星的母公司对子公司的管控重点集中在三个方面：1）优化运营，强化子公司在成本控制、创新、品牌、差异化、复制核心能力、寻找蓝海市场等方面的能力；2） 投资，协助子公司参与行业整合、发现高增长投资机会、“有退有进”优化自身资产结构；3）多渠道融资，协助子公司多渠道、大规模、可持续、低成本对接优质 资本。
梁信军说，复星在管控的具体实施手段上，主要有协助战略制定、预算、对标研究、人力资源四个方面，并不涉及具体的业务指导。以南钢联 和海南矿业两宗重要的控股并购为例，复星基本保留了原有的管理团队，仅仅是派驻了财务负责人，以及在人力资源或者运营层面给予必要的支持，在运作中，更多 的是战略风险把控，尽可能回避实际的运营职能。
某种意义上，复星似乎更为重视投资企业的财务控制，财务总部会定期收集相关信息，并对其进行分析、比较、评估；每年年初，复星要求参股的上市公司上报经营计划以及重大资本支出项目预算，并要求参股的上市公司定期汇报预算执行情况。
同为多元化企业，华润与复星在业务战略规划、财务管控以及与绩效挂钩的激励措施方面，很多手段是相近的，但 仍然因为企业的体制与企业文化的不同，方法各异。毕竟，这两家公司无论从发展历史、股权关系、人力资源储备、业务成熟度，还是从领导者管理风格来看都有自 己的特点，自然也是会有自己的方法论了。
四、业务平衡性
考察多元化企业运作的一大关键，即所谓的“平衡”，以波士顿矩阵为代表的各种业务组合规划方法，其所追求的就是各项在利润率、成长性和现金流方面具有互补性，并对其加以持续完善直至达到令人满意的整体业绩。
在此方面，李嘉诚多年运筹、练就的娴熟“平衡术”为人所称道。持续8年，和黄每年维持73.75亿港元的现金分红；如果在利润率、成长性和现金流三者之间没有良性的匹配，这些业绩是无法取得的。
李 嘉诚的运筹思路直接影响了华润的资产配置，宋林不讳言，华润早年投资电力行业，其逻辑与李嘉诚收购香港电灯（00006.HK）相近。如今，华润的资产配 置中，电力、燃气以及零售，都能贡献稳定、充沛的现金流，消费品、医药板块周期性特征不明显，只有地产波动性较大，资产组合形成业务稳定性较强。
相比之下，复星主要的资产板块为地产、钢铁、矿业和医药，前三块皆为周期性行业，波动性较大，而医药、零售板块的占比相对较小，一定程度上制约了复星逆周期而动的行动空间，在业务稳定性方面可能逊于华润，不过，复星亦已表示，扩大内需相关行业的投入，稳定性应会改善。
需特别说明的是，电力、港口等能提供稳定现金流的基础设施业务，往往需要大量的资金投入，投资门槛高，而业务收入的增长需要匹配投资规模的增长。考虑到复星初始条件下有限的财务资源以及“机会成本”，要配置此类资产，要变得更强大些。
至于在利润率方面，目前缺乏华润集团完整的数据，如果仅仅以2007年、2008年和黄与复星国际的财务数据做比较，复星在总资产回报率、净资产回报率均胜出一些，不过，考虑到复星的主要业务均在新兴市场，似乎也不足为奇（且复星国际资产负债率更高）。
最 后，需要再次强调的是，此类比较只是选择若干角度就现状而进行的简单比较（鉴于公司体量庞大，比较本身依据的信息量也未必是充分的），两家公司成长的环境 迥异，受到融资条件、行业准入、财务积累、成长历史、政策环境等多种因素影响，因此不能简单说谁做得更好，只能说，两家的领导者在自身的约束条件下尽力做 到了最大化，至少在同行中都可谓是佼佼者。
仅仅与“榜样”和黄比较，在财务能力、行业整合以及全球化运作等方面，内地两家多元化的标杆企业 仍有很多路要走。迈克尔·波特对于并购的研究，曾经引入的一种衡量标准为“境况更佳测试（Better-off Test）”，即要求新的业务单位应当从母公司那里获得某种竞争优势，多元化公司能否为新收购的业务创造价值，从这个意义上说，这两家多元化企业仍然需要 更多的案例去证明其价值。
